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國外裝備制造業如何念好“轉”字訣

轉型升級是中國裝備制造業做大做強的必由之路。雖然企業管理者心里大都橫著高端、高效、低耗幾把標尺,但要說轉至什么樣的“型”,升到什么樣的 “級”,未必胸有成竹。學習借鑒成功者的經驗,能夠盡量避免企業因迷茫遭遇的潛在風險。本期《它山之石》希望通過3家由設備制造轉型為提供綜合服務的跨國 公司案例,為走在轉型之路上的企業提供借鑒。

    大家說

    當今企業間的競爭不是產品間的競爭,而是商業模式之間的競爭。——管理大師 彼得·德魯克

商業模式是關系到企業生死存亡、興衰成敗的大事。企業要想獲得成功就必須從建立成功的商業模式開始。新成立的企業是這樣,發展期的企業更是如此。商業模式是企業競爭制勝的關鍵,是商業的本質。——著名經濟學家 郎咸平

    不是所有的模式都是可以被另外一家拷貝的。從企業家的角度,我們要去想最好的模式,但也并不是說要把最好的拿過來用,要長期結合自己的情況。——麥頓投資共同創始人 邱立平

    沒有任何商業模式是可以持續不斷的。一系列的參數出來以后,必然要求企業重新審定內部和外部元素的組合,所以我覺得這必然是一個摸索的過程。——北京大學光華管理學院教授 周長輝

    轉型服務“爭上游”

    在前不久召開的全國裝備工業工作會議上,國家工業和信息化部副部長蘇波公布了一項數據,去年我國裝備制造業產值規模達到20萬億元。中國憑此穩坐世界制造大國頭把交椅。

    盡管規模龐大,但是“大而不強”仍然是我國裝備制造業懸而未決的一大問題。目前,國內大多數制造企業還停留在加工制造階段,提供的多是位于產業鏈中低端的產品。這不僅制約了“中國制造”在世界市場地位的提升,而且難以支撐國家宏觀經濟的長期可持續發展。霧霾、海洋污染等環境亮起的紅燈,更是直觀地向企業傳遞了盡快轉型升級的壓力。在不得不轉的前提下,轉向何處,如何轉是企業首當其沖要回答的問題。

    從世界范圍內跨國企業的發展歷程,以及國內企業的最新動向來看,制造業與服務業相融合,制造服務業取代傳統制造環節,是制造業轉型,提升核心競爭力的一大趨勢。

    制造業服務化后,企業不再是單一的產品提供者,而成為集成服務提供商,原本以產品為中心的制造業得以向服務增值業務延伸。在國外,制造業服務化已成為引領制造業產業升級和保持可持續發展的重要力量,眾多知名跨國企業集團已逐步完成轉型。在國內,由于裝備制造的利潤正在被不斷增長的人工成本和環境成本攤薄,一些有規模有市場的裝備制造商為了自身的可持續發展,也已投身到探索之路上。

    制造業服務化的形式多樣,如果從產業鏈前后端加以分類,大致包括產業鏈前端的產品研發設計、市場研究、咨詢服務等;產業鏈后端的服務則包括零部件定 制服務、集成服務提供商、整體解決方案、設備成套、工程總包、交鑰匙工程、再制造、第三方物流、供應鏈管理優化等。具備這種服務能力的公司,多數已經在專 業領域浸淫多年,有著令人信服的制造研發能力和豐富的企業管理經驗。比如,GE既掌握著照明、動力、醫學成像等尖端設備的制造技術,又有著雄厚的財力、上百年的企業管理經驗。這種軟硬兼具的實力賦予了其打包出售“知識”、提供金融信貸等多項服務的資本,也為其贏得了產品銷售之外的更廣闊的市場。

    盡管有專家認為裝備制造商轉型為服務商存在客觀挑戰,但是,從成功者的身上我們看到了這一發展趨勢的合理性,也看到了轉型為企業帶來的機遇和新生。


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